Четыре мифа об управлении бюджетом проекта

Управление бюджетом, Управление проектами

Сопутствующие услуги: Управление проектами, Аудит проекта, Консультации и обучение

В статье представлены четыре ложных (но удивительно распространенных) предположения об управлении бюджетом проекта и рекомендации, как избежать страшных последствий этих предположений.

Иногда управление бюджетом проекта выглядит как самая грандиозная мировая задача, предназначенная для того, чтобы съесть все ваше время и тем не менее закончиться раздражением и перерасходом бюджета. Однако это одна из ваших ключевых задач, которая по важности находится наравне с задачей корректного определения требований. Вы удивитесь, но успех одной задачи не мыслим без успеха другой.

В предыдущей статье "Бюджет под контролем" мы обсудили пять способов удержания бюджета проекта в рамках ожиданий руководства и клиентов. Здесь я опровергну пять мифов об управлении бюджетом проектов и прогнозировании расходов.

1. Детализированный отчет по статусу бюджета проекта пугает клиентов

Когда во время обсуждения проекта поднимается вопрос бюджета, то это обычно не для того, чтобы сообщить клиенту хорошие новости. Сказанное особенно справедливо, если данная тема не являлась частью регулярных обсуждений. Если вы впервые говорите с клиентом о бюджете, вероятно вы собираетесь сказать, что что-то идет не так.

Бюджет и постоянные обновления прогноза расходов должны быть постоянно перед глазами клиента на протяжении всего проекта. Если у вас хорошие новости, он увидит, что вы хорошо управляете проектом. Если новости не очень хорошие, клиент может помочь вам сделать соответствующие корректировки, чтобы вернуть проект в нормальное русло. Всегда легче исправить проблемы бюджета, если они не зашли слишком далеко.Держите бюджет перед глазами вашей команды исполнителей и перед глазами ваших клиентов с начала и до конца проекта, и с гораздо большей долей вероятности вам удастся остаться в приемлемом диапазоне + / - 10%.Более того, это повысит наглядность влияния изменения границ проекта на бюджет, что сильно облегчит решение проблем, связанным с ”расползанием скоупа”.

2. Для критически важных проектов в бюджете всегда есть запас

Некоторые руководители проектов склонны впадать в заблуждение, что если их проект критичен, у него гибкий бюджет. Даже если проект превысит бюджет, но он нужен клиенту, клиент все равно заплатит за все. Они полагают, что бюджет таких проектов не является приоритетным.

Действительно, могут быть примеры, где бюджет вторичен по отношению результату, но каким бы важным ни был проект, рано или поздно бюджет будет иметь значение. Однажды я принял руководство проектом, в котором заказчиком было правительственное агентство. Меня убедили, что если проект превысит бюджет, агентство просто сделает запрос и получит необходимы инвестиции. На момент, когда я возглавил проект, уже был существенный перерасход бюджета, и со временем ситуация становилась только хуже. В конце концов правительственное агентство просто закрыло проект. Это произошло после того, как было потрачено 1,2 миллиона долларов и 18 месяцев работы. Такое может случится в любом месте и в любое время.

3. Самый пристальный надзор не сможет вернуть вышедший из под контроля бюджет в нормальное русло

Некоторые вышедшие из под контроля бюджеты при должном менеджменте и контроле можно вернуть в нормальное русло, по крайней мере до некого приемлемого уровня. Задача состоит в том, чтобы остановить бесконтрольный расход бюджета. Когда вы выясните почему и куда утекают деньги и устраните все причины “утечек” (возможно даже, что для этого вам понадобится приостановить работы) вам будет легче внедрить нужные практики для управления бюджетом. Тщательно и регулярно отслеживаемый бюджет гораздо проще диагностировать и контролировать в отличие от бюджета с бесконтрольными случайными проверками.

Если вы приняли на себя руководство вышедшем из под контроля проектом, или из-за собственного недосмотра позволили проекту выйти из под вашего контроля, остановитесь там где вы сейчас находитесь и приготовьтесь к решительным действиям. Немедленно заморозьте текущие расходы, спланируйте будущие расходы (в основном основываясь на прогнозируемых трудозатратах и ставках ресурсов из плана-графика проекта), отслеживайте фактические расходы относительно плановых, и еженедельно отчитывайтесь перед своей командой, высшим руководством и заказчиком по статусу бюджета проекта.

Возможно вам никогда не удастся вернуть бюджет в нормальное русло, однако ваш тщательный контроль не позволит ситуации усугубиться, а заказчик и ваша компания высоко оценят ваши усилия.

4. Члены проектной команды аккуратно списывают потраченное время

Мы снабжаем наши проекты высококвалифицированными и профессиональными ресурсами. Мы ожидаем, что они будут хорошо работать и аккуратно списывать потраченное время. Однако, правда в том, что мало кто из нас тщательно отслеживает свои часы в течение недели - обычно мы откладываем заполнение листов учета рабочего времени, так как мы заняты какой-либо настоящей работой. Внимание - наша проектная команда действует точно также!

Также как и вы, члены проектной команды работают над несколькими проектами. Но фундаментальное различие заключается в том, что бизнес-аналитики, технические лидеры, специалисты по данным и т.д. не несут ответственность за бюджет проекта, они он лишь списывают свое время на проект. Как руководитель проекта вы должны держать их в курсе бюджета проекта и прогнозов расходов, в конце концов это мотивирующий факт (на бюджет, так или иначе, “завязаны” премии, авторитет, карьерный рост и т.д. членов проектной команды). Если они знают, что вы внимательно отслеживаете бюджет проекта, и знают, сколько времени они должны списать на ваш проект, именно это время они и спишут.

Сочувствую тем менеджерам, которые не следят за бюджетами своих проектов, ведь именно на их проектах в результате осядут все "серые" часы. Это именно те 5-6 часов в неделю, по которым вы не можете отчитаться, но вы точно знаете, что вы их отработали, поэтому куда-нибудь они должны быть списаны. Будьте уверены, ваша проектная команда спишет эти часы на проект, на котором нет тщательного контроля бюджета. Постарайтесь обеспечить, чтобы это был не ваш проект.


Автор: Том Мочал , PMP, президент TenStep, компании, фокусирующейся на развитии проектной методологии, тренингах и консалтинге

Блог компании

Четыре мифа об управлении бюджетом проекта

В статье представлены четыре ложных (но удивительно распространенных) предположения об управлении бюджетом проекта и рекомендации, как избежать страшных последствий этих предположений.

Летний Аналитический Фестиваль 2015

20 и 21 июня в городе Иваново прошел ежегодный летний двухдневный фестиваль системных аналитиков ЛАФ-2015. В 2015 году он проводился уже в шестой раз.

Информационные системы управления проектами (ИСУП)

Информационная система управления проектами – инструмент для автоматизации управления проектами посредством использования специально настроенного под нужды компании программного обеспечения, которое позволяет повысить эффективность проектного управления в компании.